Banyak sekolah berjalan rapi, tetapi tidak benar-benar maju. Di balik stagnasi itu, ada satu faktor yang sering diabaikan: kepemimpinan kepala sekolah yang kehilangan daya transformasinya.
Esai Pendidikan (Seri 3); Oleh Dr. Sarwo Edy, Akademisi di Universitas Muhammadiyah Gresik (UMG) dan Asesor BAN-PDM
Tagar.co – Di banyak sekolah, perubahan sering kali diharapkan datang dari kurikulum baru, pelatihan guru, atau program pemerintah. Namun, satu faktor yang justru paling menentukan sering luput dari perhatian, yaitu kepemimpinan kepala sekolah.
Sekolah bisa memiliki guru yang baik, sarana yang memadai, dan dukungan kebijakan yang kuat. Namun, tanpa kepemimpinan yang tepat, semua itu tidak bergerak ke arah perubahan yang berarti.
Baca juga: Dari Aktivitas Mengajar ke Pengalaman Belajar yang Bermakna
Dalam berbagai pengalaman di lapangan, termasuk saat visitasi akreditasi, terlihat pola yang cukup konsisten. Sekolah berjalan relatif tertib, misalnya administrasi tersedia, kegiatan rutin berlangsung, dan struktur organisasi berjalan.
Namun, ketika ditelusuri lebih dalam, tidak tampak arah pengembangan yang jelas. Tidak ada agenda peningkatan mutu yang sistematis, tidak ada budaya refleksi, dan tidak ada upaya serius untuk memperbaiki kualitas pembelajaran.
Sekolah seperti ini sebenarnya tidak bermasalah dalam arti formal. Namun, sekolah juga tidak bertumbuh. Di sinilah persoalan kepemimpinan menjadi kunci. Banyak kepala sekolah masih berperan sebagai pengelola administratif, memastikan dokumen lengkap, laporan tersusun, dan kegiatan berjalan sesuai prosedur. Peran ini penting, tetapi tidak cukup.
Dalam konteks pendidikan yang terus berubah, sekolah membutuhkan lebih dari sekadar pengelolaan. Sekolah membutuhkan kepemimpinan.
Menjadi kepala sekolah bukan sekadar naik jabatan, tetapi berpindah peran dari pengajar menjadi pemimpin organisasi pembelajaran.
Literatur kepemimpinan pendidikan secara konsisten menunjukkan bahwa kepala sekolah memiliki pengaruh signifikan terhadap kualitas pembelajaran, meskipun tidak secara langsung mengajar di kelas. Leithwood dan koleganya menyebut bahwa kepemimpinan sekolah adalah faktor terbesar kedua setelah guru dalam memengaruhi hasil belajar siswa (Leithwood et al., 2020).
Namun, pengaruh ini tidak datang dari fungsi administratif, melainkan dari kemampuan pemimpin dalam menciptakan kondisi yang memungkinkan pembelajaran berkualitas terjadi.
Di sinilah konsep instructional leadership (kepemimpinan pembelajaran) menjadi relevan. Kepala sekolah tidak hanya mengelola institusi, tetapi memimpin proses pembelajaran. Ia memastikan bahwa guru berkembang, pembelajaran berkualitas, dan budaya sekolah mendukung proses belajar.
Dalam praktiknya, ini berarti kepala sekolah terlibat dalam supervisi akademik, diskusi pedagogik, dan pengambilan keputusan berbasis pembelajaran, bukan sekadar administrasi.
Namun, realitas di lapangan menunjukkan bahwa pergeseran ini belum sepenuhnya terjadi. Banyak kepala sekolah masih terjebak dalam rutinitas administratif yang menyita energi dan waktu. Akibatnya, fungsi kepemimpinan pembelajaran menjadi terabaikan.
Baca juga: Ketika Kepemimpinan Sekolah Kehilangan Energi Transformasi
Lebih jauh, persoalan ini tidak bisa dilepaskan dari cara kita merekrut dan membina kepala sekolah. Dalam banyak kasus, jabatan kepala sekolah masih dipahami sebagai promosi struktural, bukan posisi strategis yang membutuhkan kompetensi kepemimpinan khusus.
Padahal, menjadi kepala sekolah bukan sekadar naik jabatan, tetapi berpindah peran dari pengajar menjadi pemimpin organisasi pembelajaran.
Ketika proses seleksi tidak mempertimbangkan kapasitas kepemimpinan secara serius, maka yang muncul adalah pemimpin yang kuat secara administratif, tetapi lemah dalam visi dan transformasi. Akibatnya, sekolah berjalan stabil, tetapi stagnan.
Dalam kajian transformational leadership, pemimpin yang efektif adalah mereka yang mampu membangun visi bersama, menggerakkan orang lain, dan menciptakan komitmen kolektif untuk perubahan (Bass & Riggio, 2006).
Pemimpin tidak hanya mengatur, tetapi menginspirasi. Ia tidak hanya menjaga sistem, tetapi mengubahnya. Kepemimpinan semacam ini sangat dibutuhkan di sekolah sebab perubahan pendidikan tidak pernah terjadi secara otomatis—perubahan harus digerakkan.
Kepala sekolah perlu membangun jejaring dan belajar dari sekolah lain. Kepemimpinan tidak tumbuh dalam isolasi. Ia berkembang melalui interaksi, refleksi, dan kolaborasi.
Selain itu, kepemimpinan sekolah juga berkaitan erat dengan budaya organisasi. Kepala sekolah berperan sebagai culture builder (pembentuk budaya sekolah). Apakah guru merasa aman untuk bereksperimen? Apakah diskusi pedagogik menjadi kebiasaan? Apakah kesalahan dipandang sebagai proses belajar atau justru dihukum? Semua ini sangat ditentukan oleh gaya kepemimpinan.
Sekolah dengan budaya kolaboratif dan reflektif hampir selalu memiliki pemimpin yang membuka ruang dialog dan kepercayaan. Sebaliknya, sekolah yang kaku dan stagnan sering kali dipimpin dengan pendekatan hierarkis dan administratif.
Dalam konteks kebijakan pendidikan saat ini, tantangan ini menjadi semakin relevan. Pemerintah mendorong pembelajaran mendalam (deep learning), penguatan komunitas belajar, dan transformasi sekolah. Namun, semua itu tidak akan berjalan tanpa kepemimpinan yang mampu menerjemahkan kebijakan ke dalam praktik.
Di sinilah kita perlu jujur: banyak kebijakan pendidikan gagal bukan karena desainnya buruk, tetapi karena kepemimpinan di tingkat sekolah tidak siap mengimplementasikannya. Pertanyaan yang perlu diajukan bukan hanya apa kebijakannya, tetapi siapa yang memimpinnya di lapangan.
Untuk itu, penguatan kepemimpinan sekolah harus menjadi prioritas. Pertama, proses seleksi kepala sekolah harus berbasis kompetensi kepemimpinan, bukan sekadar senioritas atau administratif.
Kedua, pelatihan kepala sekolah harus berorientasi pada praktik nyata, bukan teori abstrak. Ketiga, evaluasi kinerja kepala sekolah harus didasarkan pada dampak terhadap pembelajaran, bukan sekadar kelengkapan laporan.
Lebih dari itu, kepala sekolah perlu membangun jejaring dan belajar dari sekolah lain. Kepemimpinan tidak tumbuh dalam isolasi. Ia berkembang melalui interaksi, refleksi, dan kolaborasi.
Pada akhirnya, kita perlu menegaskan kembali bahwa sekolah tidak akan berubah jika kepemimpinannya tidak berubah. Kurikulum boleh berganti, program boleh diperbarui, tetapi tanpa pemimpin yang memiliki visi dan keberanian untuk bergerak, semua itu akan kembali pada pola lama.
Sekolah tidak membutuhkan pengelola yang menjaga rutinitas. Sekolah membutuhkan pemimpin yang berani menggerakkan perubahan. Dan di titik itulah masa depan pendidikan kita dipertaruhkan. (#)
Penyunting Mohammad Nurfatoni
